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新零售咖啡:慢生意的快打法

发布时间:2019/06/12

  PK牛牛开奖一直为星巴克捏把汗的人终于可以稍微松口气了。在发布2018财年三季报仅仅一周后——当季星巴克中国市场出现九年来的第一次下滑,星巴克中国的重量级合作伙伴揭晓。阿里巴巴携旗下饿了么、盒马、淘宝、支付宝、天猫、口碑等多个业务线,站到了星巴克背后。这被认为是星巴克全面构建自己数字运营生态圈的开始。

  事实上,在进入中国的19年里,星巴克始终不乏挑战者,但从未被撼动过。无论是英国Costa还是香港太平洋、韩国漫咖啡,都不过是让星巴克的位置愈发巩固。但如今不同了。如果说,以往星巴克的对手是一个个同行,那么,现在的对手则是新的时代。而这个时代的代言人,正是来势汹汹的新零售咖啡。

  在星巴克宣布将突破自我之时,新零售咖啡最典型的代表瑞幸(luckin)咖啡,已经在全国13个城市布局了809家店,销售出1800余万杯咖啡。不要小看这一数字,要知道,此时距其成立才不过半年多光景。实际上,这个被亲昵地称为“小蓝杯”的“搅局者”,堪称将互联网的“快”和“猛”发挥到了极致。

  稍微有点儿年纪的人可能还记得街旁网,以其为代表的主打LBS签到服务(Location Based Service,基于位置的服务)的新兴企业,在2010年后曾火爆一时。而瑞幸咖啡,则把LBS营销和线下分众广告营销结合起来,辅以裂变式营销,打出一场极其漂亮的开局。

  早在创立伊始,瑞幸咖啡就在位于北京联想桥的总部所在地大堂,以及银河SOHO、望京SOHO分别开设了测试店。其中的银河SOHO店,因位置极偏,客流少,主要测试微信 LBS门店定投广告的效果,以及获客后的裂变拉新速度。结果令人相当满意。此后瑞幸将微信LBS定投作为拉新客户的标准手法,开店即投,堪称“定点打击”,精准覆盖店铺周边3~5公里的人群,反复进行门店周边吸量。同时匹配首单免费,吸引第一批用户下载APP,成功完成新客户留存和转化。

  瑞幸咖啡CMO杨飞承认,“国内使用 LBS这么大量做营销的,luckin算是开了先河。”

  而在线下,瑞幸咖啡颇有眼光地选取了汤唯和张震这两张“高级脸”,运用分众广告,将海报和视频铺进了主要城区的写字楼和社区,谋求最大程度的人群覆盖,也为即将开设的新店做好预热。

  紧随其后的是“裂变拉新。”如果你已经下载并使用瑞幸咖啡APP下过单,那么只要分享给朋友下载成功,就可以和TA一起各获得一杯免费的“小蓝杯”。这种方式被瑞幸定位为吸引存量找增量获得病毒式增长。与此同时,瑞幸咖啡还运用咖啡红包分享、咖啡请客等,快速进行流量导入及裂变,且补贴无论从力度还是持久性上均大到令人吃惊的程度。

  也正因为营销力度之大,补贴之高,发展速度之快,瑞幸们引来不少质疑:烧钱模式是否会导致其成为下一个共享单车?大量补贴抓住的是真实的市场需求吗?缺乏文化底蕴能否经营咖啡这个众所周知的慢行业?当星巴克启动外卖业务,新零售咖啡还如何与之匹敌?

  但实际上,至少已走过50年历程的星巴克不会不知道,这一轮新零售咖啡的兴起,在外显的营销手法背后,更重要的是对新时代消费趋势的契合,以及对消费人群的精准把握。单一“贩卖文化”一统天下的时代,已经逐渐远去了。

  据说马爸爸曾说过,“我不喜欢喝咖啡,但我喜欢星巴克。”在过往的多年里,星巴克所向披靡,牢牢把控着中国咖啡行业巨无霸的地位,原因正在于:星巴克售卖的,一切与咖啡无关,其核心竞争力在于“第三空间”。在舒适的氛围中感受放松和享受的感觉,才是大多人走进星巴克的原因,一杯还好喝的咖啡,往往只是这一空间构建的辅助品。更何况,在中国,这种享受还更多被赋予了身份识别的功能。小资、文化、体面,所谓生活方式,均蕴含于此。

  同时也正是部分受惠于星巴克多年来对中国市场咖啡消费习惯的培育,咖啡在中国越来越突破小众市场,开始向成熟期过渡。根据中投顾问发布的相关报告,我国咖啡消费市场规模仅约700亿人民币,尚不及美国的3%,但增速喜人,年增长率达15%,远高于全球市场2%的增长率。

  越来越多人,尤其是更易接收西方文化的年轻人对咖啡本身形成了消费习惯,而削弱了对“第三空间”的心理需求,开始剥离附加在咖啡上的场景和过度的文化,转而追求性价比以及更便捷。而互联网以及移动互联网的日渐成熟,外卖产业的蓬勃,无疑为这一需求的实现提供了恰到好处的外部条件。

  所谓降维攻击出自科幻小说《三体》,运用到商业上,就是将行业所处的空间维度降低,致使原本适应高维度空间的对手失去竞争优势,从而在竞争中占优。

  这一理论和世界创新大师、哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森在其著作《创新者的窘境》中提出的“破坏性创新”异曲同工。克里斯坦森将创新分为延续性创新和破坏性创新,在他看来,大企业常常轰然倒下,并不因为他们在成为行业巨头后变得保守、傲慢,或是无法适应日新月异的技术变革,恰恰相反,成熟企业往往引领了行业发展史上的几乎每一次延续性创新。但也正因为过于关注现有市场需求,才使得大企业在转折期失败。而新兴企业则有机会运用更简单、更便宜、更便捷的产品,满足尚未被开发的新市场需求。

  降维打击堪称每个创业者的梦想,入手点或者是产品,或者是运营。靠产品入手需要强有力的技术实力,最著名的莫过于苹果打败诺基亚,以及特斯拉的横空出世。而从运营上入手,则或是进行聚焦降维,或是进行降价降维。前者如oppo手机,后者如小米。而在咖啡行业,对比星巴克模式,连咖啡以及瑞幸咖啡,都通过剥离“第三空间”的附加文化溢价,让产品变得更简单,通过构建互联网属性,找到新的尚未被开发的市场需求,并做到更便宜,更便捷。这是星巴克限于自身所在的价值网络,所无法效仿的——中国食品产业分析师朱丹蓬就曾对媒体表示,推出外卖服务与星巴克品牌定位不符,会让其流失一部分中高端人群的市场。

  瑞幸咖啡显然明确地践行了“降维攻击”战术。从一开始便公开以“性价比”为利器。并投入巨额资金培育市场。其创始人兼CEO钱治亚明确表示,“瑞幸咖啡有文化,但是我们不过度包装文化。”

  不过,和简单地将新零售咖啡等同于外卖咖啡不同,瑞幸从最初就坚持线上线下相结合的模式,携“无限场景”面世。在钱治亚看来,从成本结构看,外卖模式虽然减少了门店费用,但要付出昂贵的外送费用和包装费用,且人力成本在不断上涨;在客户体验端,外送的时效性和产品的口味都会面临很大的挑战。但和星巴克贩卖“第三空间”不同,瑞幸将门店按功能区分为悠享店、快取店、外卖厨房店以及旗舰店四种,显然可以在满足不同消费者的需求的前提下,最大化节省成本。快速大量地铺设店面,也可以提高营销效率和运营效率,从而节约成本。而放弃更容易切入的小程序采用自己开发App的方式,则更有助于信息的采集和分析。让产品、店面、服务,一切都跟着客户需求走。

  2018年8月1日,星巴克宣布和阿里巴巴携手的前一天,大半年来没停止过折腾的瑞幸咖啡又出新动作——宣布进军轻食市场,且以全国门店年底前一律五折的方式,大力度营销。

  不得不说,此举很可能又让星巴克如鲠在喉。要知道,在星巴克,轻食已经成为吸引门店客流的重要因素,而此次为瑞幸提供餐食产品的还是星巴克同款供应商。

  另据瑞幸咖啡公布的开店计划,到今年年底,其将在全国13座城市建成门店2000家。届时瑞幸的密集程度将超过市场上任何一家咖啡连锁品牌。毕竟前任老大星巴克在过去20年才开出了3362家门店(数据截至2018年上半年),而这三千多家门店分散在145座城市。

  2018年8月7日,汤唯和张震再次现身。这次,是出现在瑞幸咖啡的最新品牌宣言广告里,品牌内涵定为:我自有道理。

  的确,和正在经历中年劫的星巴克相比,跳脱出传统套路的瑞幸咖啡犹如得志少年,展现出摧枯拉朽之势。

  自新零售概念提出以来,确实还未有咖啡品牌做出颠覆性变革。反观星巴克做出的反扑,当前落地有声的只有上线饿了么外卖。但新零售并不等于传统零售+外卖,相反配送时长等变数还会影响品牌对咖啡味道、口感的掌控。而凭借服务的高密度覆盖和配送伙伴顺丰的实力,瑞幸咖啡外卖业务的用户满意度已达99.3%,超时率只有0.4%,

  不过瑞幸领先于星巴克的绝不只是外卖,更深远的战略在于无线场景的打通。自成立初期,瑞幸咖啡的门店即分为旗舰店、悠享店、快取店、外卖厨房店四种类型,满足每一类场景需求。包括月初上线的轻食产品,也是满足用户在正餐/下午茶时段的需求。在场景理念下,未来瑞幸围绕咖啡还会延伸出更多服务,今天的轻食只是凑巧跟星巴克重合了。

  在这场咖啡大战中,正如以往无数“翻版星巴克”都无法战胜星巴克,星巴克的自救也一定不能简单地效仿瑞幸们,而是要走出真正适合自己的道路。

  当然对于新零售咖啡,快速扩张带来的内部人才管理、供应链管理等问题,也不可忽视。不过凭借团队的神州优车背景,互联网派瑞幸倒是有先前的经验助力,相比之下星巴克似乎压力更大。不管它承不承认,其确实是在感受到瑞幸的冲击之后才搭上阿里这艘大船。互联网打法的精髓就是快速出击,已经慢一步的星巴克还有机会吗?

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